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数字化时代IT—业务协调的新规则

http://www.packltd.cn    时间:2018年5月10日    关注数:341 次

摘要:戴尔兼VMware的首席信息官Bask Iyer有些不满。他希望IT行业的专家、参与IT会议的发言人以及媒体不要再对首席信息官们说,如果他们不紧跟时代的步伐,他们很可能会失去工作。他说:“每年的每一场会议,他们都说如果首席信息官们不做某事就会被解雇,这个说法必须改变。”

        与组织的目标保持同步的做法从未显得如此重要,或者如此更具挑战性。下面来看看如何使IT和业务战略保持协调,以获得数字化方面的成功。
 
        戴尔兼VMware的首席信息官Bask Iyer有些不满。他希望IT行业的专家、参与IT会议的发言人以及媒体不要再对首席信息官们说,如果他们不紧跟时代的步伐,他们很可能会失去工作。他说:“每年的每一场会议,他们都说如果首席信息官们不做某事就会被解雇,这个说法必须改变。”
 
        相反,他认为专家和高管应该意识到,首席信息官在高管层中可能扮演着最困难的角色。他说:“没有一个高管职位的变化速度有这么快,技术变化的速度呈指数增长,公司对技术的依赖也呈指数增长。而人们对指数增长没什么概念。”
 
        很多这些“忽视了这个你就可能会被解雇”的警告都集中在IT—业务的协调上。专家告诫说,那些过于关注技术而忽略了企业的具体需求的IT领导者可能会跟不上步伐。这个说法仍然属实。
 
        但在当今“一切即服务”的世界里,技术日益脱离了IT的直接控制,大多数组织正在努力实现数字化转型,将IT战略与业务战略结合起来,这看起来与几年前的做法截然不同。在这个重要领域的成功受制于全新的游戏规则。下面来看看如何在当今世界实现IT—业务的协调。
 
        规则一:在维护和创新间取得平衡至关重要,这比以往任何时候都更加困难
 
        2016年下半年Gartner的报告指出,只有23%的首席信息官被首席执行官视为值得信赖的业务合作伙伴。B2B支付公司MSTS的首席信息官Dan Zimmerman认为自己知道个中原因。他说:“他们花了太多时间来维持经营,却不了解客户的需求或业务需求的演变方式。”
 
        但很多IT领导者面临着看似不可能的选择。如果他们将注意力集中在维持经营上,则IT很可能被视为成本中心而不是业务驱动因素。IT专业人员可能被视为高科技管道工,他们的工作相当于在用户打开水龙头时确保有水流出的数字化做法。
 
        Iyer说,另一方面,经营确实要维持。试想一下马斯洛的需求阶梯。“如果你的电子邮件都不管用,IT人员则不应该跟你谈论战略。”
 
        有没有办法摆脱这种困境?Iyer认为,首先要想明白足够好什么时候才是真的足够好。换句话说,追求“朝九晚五”的正常工作时间可能并不是对你自己或员工的时间的最佳利用。无论你做什么,都不要花太多时间向高管汇报你正常工作时间里的工作有多出色。Iyer说:“当列车按时发车时,不要谈论列车是怎么做到按时发车的,因为这是大家都期望发生的事情”,如果你专注于维护的话,业务领导者就会渐渐认为你干得不错,他说:“但我们需要与众不同的东西。”
 
        如今有很多企业认为,“与众不同的东西”就是使它们免遭颠覆者超越的创新和数字化转型。安永的Americas Advisory Digital的领导者Woody Driggs说:“董事会正在给高管层施加很大的压力,要求他们进行数字化思考,因此我们看到有越来越多的数字化转型被首席执行官提上议程。首席信息官首先要决定的事情是,他们是否扮演传统的IT角色——成为ERP和大平台的维护者,抑或是他们会成为数字化推动者?他们在每种情况下都会扮演不同的角色。”
 
        尽管Iyer是戴尔和VMware的首席数字官兼首席信息官,但他表示,在某些情况下,分离职责是有意义的。他说:“我过去常常以为,如果你有一名首席数字官,这意味着你没有合适的首席信息官”,但维持一个庞大复杂的系统本身就是一项艰巨的任务。现在他认为,有些精于此道的首席信息官会把注意力集中在这一点,并将创新的任务交给别人来做,从而更好地服务自己和公司。
 
        对于发挥数字推动者作用的首席信息官和IT部门来说,Driggs说:“你不断创新并进行‘一切皆有可能’的活动。很多组织都犯了这样的错误——为技术而实施技术,然后说‘我们能用它做什么?’这在如今是无法承受的,因为新技术层出不穷。IT的职责必须是将业务集中在一起并回答诸如此类的问题——‘我们使用人工智能是否能比使用销售管理流程做出更好的销售预测?’”
 
        规则二:IT可能不再掌控所有的技术,但它的责任依然是确保一切安然无恙
 
        多年来,专家们预测,业务部门在技术上的开销有朝一日会和IT部门一样多。这样的日子近在眼前了。2017年5月,IDC的报告称,业务技术支出的增长速度是IT技术支出的两倍,而且这两项支出将于2020 年持平。
 
        数字技术咨询公司SPR的首席技术官Matthew Mead认为:“预算正在发生转变,预算就是一切。谁拥有预算谁就有最终决定权”,Mead在他自己的工作中观察到了这种转变。“传统上,如果你销售的是业务系统,你可以坐下来与IT代表和一位商务人士进行一场技术交流。如今,这完全变了。很多时候,我们会发现自己所处的会议中,业务所获得的代表席位要多于IT。我认为IT更像是影响者或顾问。它曾当家作主并发号施令。现在我们能听到很多声音,而IT只是众多声音中的一个。”
 
        这使得供应商的工作变得更加轻松,轻松到让每个首席信息官都不得不担忧。Mead说:“当我们销售东西给IT时,我们所查看的信息更为详细和严谨。有很多细节需要披露。现在,当我们与一家企业合作时,体验成了更大的关注点,过去显得很重要的一些细节已不再重要”,他还补充说,不再得到讨论的一些细节可能包括安全和维护需求。
 
        即使不考虑明显的风险,我们也有足够的理由在某些情况下不采购技术——在没有业务部门正式参与的情况下。Iyer说:“如果我们真的要进行数字化转型,我们要认识到,有很多关键业务系统是相互关联的,或者依赖于其它系统。IT不仅可以帮你更好地整合这些应用程序,还可以就如何从中获得更多价值提供建议。例如,IT可以建立一个营销、销售和财务部门都可资利用的数据湖泊来满足业务需求,而不是在众多应用程序中使用多个不同的数据实例。如果没有这样的战略对话,你的业务部门可能会受到影响。”
 
        与此同时,IT对其认为不安全、缺乏鲁棒性或无法与现有系统集成的技术不再具有重要的否决权。IT领导者可以试着拒绝这些技术,但是业务线员工很可能只会注册使用他们想要的廉价或免费的软件即服务工具。因此,IT领导者必须好言相劝而不是发号施令,为此,他们必须被视为合作者而非当家人。
 
        IT服务提供商United Data Technologies的首席信息官Charles Grau说:“对我而言,成功就是确保我在部门内部建立关系,并确保我理解他们正在努力完成的任务。这意味着我要理解他们的痛点,并确保与他们展开合作,以确保他们做出的选择是最佳选择”。他说他的态度是这样的:“我力挺你。你要弄清楚什么才是你认为最好的应用,然后让我们一起来考察它们。”
 
        他说,关键在于分享尽可能多的信息,因为人们对超出其领域的技术决策的方方面面及其影响了解得越多,他们做出正确选择的可能性就越大。他说:“这不是损人利己这句老话要表达的意思。也不是说‘这是你的决定——你必须承担后果’。我们都有受托责任。一损俱损。”
 
        规则三:信息技术必须致力于每个部门以及整个组织的成功
 
        这看似很容易,看似你已经在做的事情。很多IT领导者会说自己致力于“客户”成功——而他们口中的客户是指使用IT产品和服务的内部部门和业务线,它们有时通过内部扣费系统支付这些服务。但是,如今成功的IT领导者已经超越了这种模式。
 
        首先,他们要确保与公司的外部客户共度时光。有人报告说,他们花25%的时间与外部客户会面,或者他们每个月都有几个这样的会议。为电信行业提供网络设备和软件的公司Ciena的副总裁兼首席信息官Cirena说:“内部客户我们司空见惯,但如果你止步于此,你就无法看到他们所面临的挑战。如果你只和销售人员交谈,但从不打电话,你就无法从他们的角度看到挑战。”
 
        目前有很多技术领导者也对计费系统持怀疑态度。网络安全公司Infoblox的首席信息官Brad Bell说:“IT预算模式的发展旨在记录业务运营的真实成本。通常这些成本会以职能的工作配额的一部分重新分配到业务中。这可能会在这样的前提下产生以“影子IT”告终的摩擦——影子IT可以比中央IT职能更好、更便宜、更快地做成事情。这种情况很少出现,这往往会造成为期不长的满意度和长期的意想不到的负面业务影响。”
 
        Williams说:“很多公司在谈论计费制(chargeback),我认为重要的是用量制(showback)”。例如,他说:“我可以回头看看在IT中扩展设施的真正成本是什么。你可以通过用量制来展现笔记本电脑的成本,这实际上是衡量我们增员工作的标准。业务部门中的大多数影响者都不明白IT费用是什么,但如果IT部门展示给他们看,他们就可以做到这一点。“
 
        Williams认为,成功的关键是了解特定组织的具体目标,这些目标取决于具体情况。Williams在加入Ciena之前曾在思科、红帽和领英担任技术领导层职务。他说:“我花时间以各个职务的身份与首席执行官上上下下的领导层交谈,以发现他们所关心的事情,有时候他们关心的不是我们制造的产品。我们在领英有超高速的增长,我不必担心产品;他们担心的是,你如何确立一家公司规模?在Ciena,我们没有那种高速增长,但问题是,你如何获得优秀的人才?他补充道:一旦你知道了公司的目标,不要指望目标一成不变。“根据挑战的不同,它逐个季度发生改变。”
 
        他认为,要随时能采取主动。他说:“很多IT部门都像免下车快餐厅(fast-food drive-thrus)一样。‘你想要什么?我为你准备好。这是价格’。这就是很多人陷入困境的地方。你必须去求助有影响者本人,并问他们:‘嘿,你有没有想过这个?’”
 
        Grau说,希望成为数字化推动者的IT领导者“必须具备企业思维”。他补充道:“我一直在阅读,一直在考察不同的组织正在做什么。谁是提供客户服务的顶级组织?它并不一定是我的同行企业,它可能是网上零售商。是什么让它们出众?你明白了这些琐屑的东西,并明白如何将其融入到你的组织中,这就是你出类拔萃的原因。你必须不断改造自己。你必须雄心勃勃。”

(来自:企业网D1Net)


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